Gestión del cambio — Modelo de John Kotter (1996)

 

John Kotter desarrolló un modelo más detallado que explica por qué la mayoría de los procesos de cambio fracasan. Según sus investigaciones, aproximadamente el 70% de las iniciativas de cambio no tienen éxito cuando no se sigue un proceso estructurado. Su modelo propone 8 pasos:

1. Crear sentido de urgencia: Es necesario que todos los miembros de la organización comprendan por qué el cambio es importante. Sin esta motivación inicial, las personas no se involucran. En el INCS, la decisión de implementar el software fue tomada directivamente sin comunicar al personal la razón ni la importancia del cambio.

2. Formar una coalición guía: El cambio no puede liderarlo una sola persona. Se necesita un equipo comprometido, con credibilidad y capacidad de influencia, que guíe el proceso desde adentro. En el INCS no se conformó ningún equipo de transición que acompañara y orientara la implementación.

3. Desarrollar visión y estrategia: Es fundamental tener claridad sobre hacia dónde se quiere llegar y cómo se va a lograr. Una visión compartida da dirección y reduce la incertidumbre. El Instituto no contó con una hoja de ruta definida para la adopción del software asistencial.

4. Comunicar la visión: La visión debe llegar a todos los niveles de la organización de manera clara y constante. Las personas necesitan entender qué se espera de ellas. En el INCS, las áreas más afectadas como facturación y agendamiento no fueron informadas con anticipación ni de forma adecuada.

5. Empoderar a los colaboradores: Se deben eliminar los obstáculos que impiden que las personas actúen según la nueva visión, ya sean barreras estructurales, culturales o de formación. La ausencia de capacitación fue el principal obstáculo que el Instituto no resolvió, dejando al personal sin las herramientas necesarias para usar el sistema.

6. Generar victorias a corto plazo: Es importante celebrar los logros tempranos para mantener la motivación y demostrar que el cambio está funcionando. Estos pequeños éxitos generan confianza en el proceso. En el INCS no se identificaron ni comunicaron logros durante la implementación, lo que aumentó la percepción negativa del cambio.

7. Consolidar y seguir mejorando: Una vez obtenidos los primeros resultados, se debe mantener el impulso, seguir mejorando y no declarar el éxito demasiado pronto. El proceso en el INCS se estancó sin seguimiento, sin ajustes y sin una estrategia de mejora continua.

8. Anclar el cambio en la cultura: El último paso es hacer que el cambio sea parte permanente de la forma de trabajar de la organización, integrándolo en sus valores y prácticas cotidianas. Este paso nunca se alcanzó en el INCS, lo que pone en riesgo la sostenibilidad de cualquier transformación futura.